匡威企业核心文化是什么？
一对简单的布鞋，加上一颗星星，款式单调，但魅力十足。单靠All Star一鞋之力，已足够令Converse这个名字闪耀接近一百年。
经历过无数风浪，至今历久常新，依然是最多人穿的星级布鞋。
曾生产过世界上第一双篮球鞋的匡威（Converse），诞生于1908年，多年来一直领导以篮球鞋为主的多种专业运动鞋技术潮流。
在美国，年轻人都为拥有一双Converse AllStar 帆布鞋而引以为荣，它与麦当劳、可口可乐、福特汽车、李维斯牛仔裤一样，成为美国传统文化精神的象征。
蝉联NBA七届篮板王的罗德曼曾说：AllStar 帆布鞋就像牛仔裤一样，是每个美国人生活中不可或缺的一部分。
话说当时匡威创办人马丘斯米尔（Marquis M. Converse ），于19世纪末至20世纪初专门生产工业鞋，并于1908年在美国麻省成立匡威树胶鞋公司（Converse Rubber Shoe Company），正式以Converse这个名字推出运动鞋。
1917年第一次世界大战结束后，全球经济陷入低迷，百业萧条，眼见不少企业面临倒闭，但匡威依然坚持于逆境下生产低成本帆布鞋，而All Star系列亦在此时诞生。
早在1917年，Converse AllStar在美国便已成为篮球鞋的代名词，是奥运会美国篮球队的指定用鞋。
天皇巨星的至爱
除了体育界，AllStar的魅力也席卷全球时尚人士，众多演艺巨星都以穿着AllStar为时尚与荣耀。
在美国好莱坞，匡威是各位艳光四射明星的至爱服饰；在日本东京涉谷，年轻酷哥辣妹们以一身匡威酷炫装扮在时尚街头招摇过市
茱丽叶罗伯兹、麦当娜、吹牛老爹、贾斯汀、布鲁斯威利斯、英国顶级流行乐歌手罗比威廉斯；日本万人迷木村拓哉、偶像明星泷泽秀明。
此外，歌坛小天后孙燕姿、苏有朋、何润东、李威这些天皇巨星或者当红偶像，都是匡威的忠实粉丝。
篮球大使的力量
直到素有篮球大使之称的巨星查克泰勒（CHUCK TAYLOR）邂逅匡威，世界第一双帆布篮球鞋才应运而生。
1917年世界第一双ALL STAR帆布鞋在美国匡威诞生，二十世纪初的美国职篮巨星查克泰勒对这款新面世的帆布鞋爱不释手，深信ALL STAR鞋能让篮球选手在球场上纵横驰骋。
因此他不管走到哪里，总会带有一双ALL STAR帆布鞋，热心地向身边的朋友、篮球选手和教练推荐ALL STAR帆布鞋，并根据篮球运动对运动鞋的要求和切身体会，亲自参与了ALL STAR帆布鞋的改良设计，使它更适合于篮球运动。
1923年，匡威为表彰他对ALL STAR帆布鞋所作的贡献，决定把查克泰勒的签名作为ALL STAR商标的一部分。
金仑效应？
自然产生的竞争性力量会在所有成熟市场中造就一种具有持续性的结构，该结构有利于最富效率的企业。如果竞争过度，客户会因无所适从而拒绝购买，竞争者将不得不靠削减价格或降低品质来决出胜负，而这将使利润受到普遍侵蚀。当追求效率的行为过于白热化而达到过度竞争的势态时，市场会找到一个逻辑化的解决办法——剧烈的市场震荡会激生出三个支配者，辅以一群专业化的利基竞争者（niche specialists），形成一种竞争均势。“三四律”的作用在于，它为一个产业提供了竞争强度、整体效率、普遍利润率和客户满意度的最佳组合。
“三四律”最早的发明者也许是布鲁斯·亨德森，他是波士顿顾问公司的创始人。在1976的一篇文章中，他是这样表述此一假设的：“在一个稳定的竞争性市场中，有影响力的竞争者数量绝不会超过三个。其中，最大竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。……它并没有经过严格的证明。但在诸如汽轮机、汽车、婴儿食品、饮料和飞机制造等特性迥异的产业中，这条规律与观察所得相当吻合。即使只是大致正确，这条规律的意义也是非常重要的。”
你是否掉进“壕沟”
“三四律”是对产业生命周期的一种有用的描画，它显示，在任一给定产业中，都存在一群“利基”竞争者围绕三大支配者成长的现象，它们构成了产业的两端。这两端都可以取得很好的利润，但夹在中间的企业却常常是不稳定的，也很难盈利。这样的企业，用营销学教授杰格迪什·谢斯的话来形容，是“掉进了壕沟”。
“壕沟”的比喻是谢斯一次在高速公路上驾车时突然想到的。在双向的车道中间，有一条长满青草的壕沟用作隔离带。谢斯意识到，这一地带是两边道路上无论哪个驾车人都不愿进入的。而那些不懂得产业周期的公司所面临的困境，就像是把快速行驶的汽车带进了壕沟。
例如，美国西雅图的诺斯托姆百货商店（Nordstrom）缔造了客户服务的神话，为整个行业树立了标准。店员驱车到顾客家里，亲手交送其遗失的钱包；商店经理一声不吭地接受陈旧的退货，甚至是破烂的鞋子；公司的销售人员有权做出事关顾客的重大决策，而无需等待经理批准。卓越的服务令这家商店大获成功。
上个世纪80年代末期，公司决定大举扩张，到1999年，诺斯托姆在美国22个州建立了99家连锁店。但诺斯托姆却因此丧失了它的地方特色与地位，变成了业内的又一家中型零售商。公司的迅速扩张使其服务的名声遭到损害，信息系统也变得低效过时，供应过于分散，并且全国性的营销努力也付之阙如。结果是，分析家称，诺斯托姆公司近年来的投资回报微不足道。
大多数公司在任何产生净现金流入的产品上，都只有两到三个主要竞争对手。竞争均衡要经过多年才能达到，除非领先者在产品生命周期的高速成长阶段能牢牢地守住市场份额。然而，“三四律”必然会起作用的。亨德森揭示了诸多有关“三四律”的战略与战术含义：
●对手越来越少，即使只是为了保持相对市场份额，竞争者的增长也必须超过市场增长的速度。
●如果不顾一切地想求得增长，那么最终失败者的现金流出将与日俱增。
●所有竞争者，除了市场份额最多的两个以外，或者将以失败告终，被完全逐出市场；或者变成现金的无底洞，虽然有时也会取得一些利润，但却要不停地追加投资。
●所占份额在整个相关市场的30％以下，或者达到了领先者的1／2以上时，竞争者维持现状的风险将会很大。
●越早实现投资利润、越早取得仅次于领先者的市场地位，竞争者的风险就越低，可能获得的投资回报也就越高。
你的战略是什么？
这些含义意味着，无论是三大支配者，还是想向这些市场支配者发起挑战的中型企业，或者是依靠专长取胜的利基竞争者，都必须根据“三四律”相应调整自己的竞争策略。例如，对于市场领先者来说，其竞争策略应该包括如下方面：在创新上做“快速跟随者”；大力推动全行业采取同一标准；发动一流水平的营销和广告推广；使用多元化的分销渠道；注重成本控制和产品差异化，强调产量高于利润；想办法进一步做大市场蛋糕；避免教条化的思维。
谢斯发现，对三大支配者最有利的情形是，每一家的市场份额都不超过40％。只要高出这一份额，它们的利润就会流失，增长空间就会缩小，也会在监管方面惹祸上身（AT＆T即因此在1984年遭受分拆的命运）。
谢斯还有一些有趣的发现：比如，排名第三的公司比行业老大和老二往往更具创新性，虽然后者在研发上投入更大的预算。这意味着老大和老二必须紧密关注老三的新主意。又如，利基竞争者发展得越大，越可能跌入“壕沟”，而不是像它们想象的那样，通过挤掉更大的对手而进入前三位。
亨德森则指出，如果想要取代地位巩固的领先者，挑战者就必须采取迂回战术，占领独立的局部市场，或者投入远远高于领先者防御所需的资金。他说得非常坦率：“如果‘三四律’的发生是必然的，常识就会告诉我们：要么成为某一产品的局部市场领先者，要么就趁早变现退出。有坏账？认了吧。税收损失？认了吧。快拿走值钱的东西，找到自己能够成功地当上领先者的产品和市场，重起炉灶吧。千万不要三心二意。”
“三四律”允许多个利基竞争者共存，因而，即便一个产业维持相对的稳定，市场仍会持续有新人进入，出现新的变化和增长。正因如此，每一产业才会具有流动性与生命力。
对管理者来说，不应把“三四律”仅仅看作一个有趣的假设，它是一种为经验有力证明的现实存在，是企业在制定战略时必须考虑的一个参数。了解市场进化的终点所在，是企业发展出成功战略的关键。
但是，由于市场进化通常要经历漫长的过程，战略的制定必须超越正常的时间框架，而作10年以上的大跨度思考。管理者特别要注意观察主要的市场驱动力：新技术的出现，监管的重大变化，市场的转移等等。如果漠视这些东西，企业领导人很容易表现出“不自然”（即违反“三四律”）的市场行为，也许会因此葬送他们的事业。